前年夏天，我的私董会小组在日本东京开会，难得来一趟，顺便就组织大家去几家日本的中小企业访问交流，看看普通日本企业是如何经营的。
我们访问的第一站是前泽工业株式会社，这是一家在东京证券交易所上市的公司，1937年创立，经营了80年，位于东京北面的埼玉县，主业是生产铸造给水阀门，员工670名，年销售额换算成人民币约12亿元。
在副社长宫川先生的带领下，我们参观了前泽工业的生产现场。
铸造业的现场一般给人的印象是傻大笨粗、又热又脏，但这里不仅管理井井有条，5S工作到位，空间和设备的利用率也非常高。
看完车间，大家来到办公楼前的小花园合影留念，花园中间立着公司创始人前泽庆治先生的半身铜像。
据宫川先生介绍，前泽家族已完全退出了公司的管理，在公司持有的股份比例也非常少；至于前泽先生本人，因为已经过世多年，现在公司见过他的人并不多，他对于公司而言，像是公司的“天皇”，只是一种精神象征。
前泽先生的经营理念是：首先要有眼光，要看到行业的发展趋势；其次是要有运气，还要会计划，运气固然重要，但好运气与精心的计划是分不开的。
参观日本企业就是这样，看到、听到的一切，没有什么意料之外的东西，让人会有一种“就这么简单”的感觉，但他们的经营之道，恰恰是把简单的事情做彻底。
在回程的中巴车上，大家围绕前泽先生的铜像，展开了一番讨论。
之前参观其他的日本企业，我们也看到过创始人的铜像。比如去松下公司，就有松下幸之助先生的铜像；去花王公司，就有长濑富郎先生的铜像。
似乎这些全球知名的大企业，为创始人立个铜像是理所当然的事情，但一家和我们组员规模差不多的企业，居然也为他们的创始人立了铜像，这就让“立铜像”这件事，从遥不可及变得触手可及。
立一尊铜像本身很简单，但为企业创始人立铜像这件事，却非常不简单，因为，铜像好立不好留。
首先，不能在企业创始人还在世的时候立铜像，这就意味着企业的创始人死了，企业还得好好活着。按现代人平均寿命80岁算的话，如果在30岁创立的企业，至少要有50年以上的经营历史，才能为创始人立铜像。
现在的中国企业家，有多少能确保企业可以持续经营50年以上的？
其次，铜像立下后，还要保得住，而不是某天被卖进废品回收站。也就是说，企业必须在其创始人去世以后，依然可以有较好的发展，甚至是永续经营下去。
日本是全世界百年企业数量最多的国家。据日本帝国数据银行2019年10月的一份统计报告显示，日本寿命100年以上的企业有33076家，占全球百年企业的41.3%；寿命达200年以上的企业有1340家，占全球两百年企业的65%。
所谓百年企业，其实是在创始人“百年以后”，依然可以健康发展的企业。为创始人立铜像的意义，在于检验企业失去了创始人之后，是蒸蒸日上，还是江河日下。
中国的企业家大部分年富力强，暂时不用考虑这个问题，但是，如果希望把自己的企业做成百年企业，就不得不考虑这个问题。
曾经有位朋友和我探讨企业生命周期的问题，他问我：“都说企业有生命周期，那么可口可乐已经创立130多年了，它现在处于什么期？”当时我还年轻，草率地回答说：“成熟期。”这位朋友又问：“企业经营多少年才到成熟期？”我答不上来。
现在我知道，企业的生命周期和经营了多少年没有必然联系，我见过只经营了十来年的老气横秋的企业，也见过充满活力、不断创新的百年企业，企业没有长命百岁，只有生生不息。
大部分企业的生命很短暂。据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年。
有些企业的生命却可以很长。日本千年以上的企业就有7家，而在2019年《财富》杂志世界500强榜单中，也有不少百年企业，其中不乏我们熟悉的品牌，如杜邦、宝洁、雅培、百事、通用汽车、3M、通用电气、固特异轮胎等等。
这些企业大多数成立于19世纪，其中历史最悠久的是1802年创立的杜邦公司，这家已经218年高龄的企业，2019年依然在世界500强中排名第100位，且极具创新能力。这样的企业，值得为创始人留下铜像。
企业家如果希望让企业的寿命远超自己，就必须思考一些严肃的问题。
- 在自己完全无法参与的情况下，保证企业持续、健康发展的因素是什么？
- 如何确保在自己的生命结束之后，企业还有生生不息的活力？
- 企业家在有生之年，最重要的工作又是什么？
想明白这些问题，才有可能把企业带到一个新的高度。
1998年，华为的营业额刚过10亿美元，任正非就认识到，要淡化企业家对企业的直接控制，让企业家的更替与生命终结，与企业的命运相分离。他说：“长江就是最好的无为而治，不管你管不管它，都不废江河万古流。”
要达到这个境界，企业创始人最重要的工作，就是要打造一个不依赖任何人、任何资源，却又能不断创新、让企业保持活力的系统，当这个系统建成了，企业家才能安心地把铜像矗在那儿。